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Führungskultur

Gute Stimmung, bessere Leistung


Mitten in der Wirtschaftskrise startete der
Automobilzulieferer Schleicher ein Projekt
zur Verbesserung der Führungs- und
Unternehmenskultur. Bereits jetzt steht fest:
Es war die richtige Maßnahme zur richtigen
Zeit.


Drastische Einbrüche beim Auftragseingang und
dazu noch ein Produktionsstandort, an dem es
nicht rund lief: Das Krisenjahr 2008 verlief auch
für die Schleicher Fahrzeugteile GmbH & Co. KG
wenig erfreulich. Dabei hatte der weltweit
führende Nockenwellenproduzent nicht nur mit
den typischen Herausforderungen der
Automobilzuliefererbranche zu kämpfen.

Verschärft wurde die Lage noch durch Probleme
mit dem Werk in Penzberg. Im Vergleich zum
Münchner Betrieb ließ die Qualität der dort
produzierten Nockenwellen zu wünschen übrig,
die Leistung pro Stunde fiel deutlich geringer
aus. Dazu kam selbst bei den Leiharbeitern eine
ungewöhnlich hohe Fluktuation.

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„Die Stimmung am Standort Penzberg war
schlecht“, fasst Rudolf-Martin Schleicher
zusammen, der das Unternehmen
gemeinsam mit seinem Cousin Stefan
Schleicher in dritter Generation führt.

Als erste Gegenmaßnahme wurde eine interne
Taskforce zusammengestellt, in der neben den
beiden Geschäftsführern auch Betriebsleiter und
Mitarbeiter aus dem Werk München sowie die
Werksleitung aus Penzberg vertreten war.
Gemeinsam gelang es, die internen Prozesse
besser zu gestalten.

„Uns war jedoch klar, dass diese Taskforce
lediglich die Auswirkungen der Probleme
beheben konnte, aber zur Ausheilung nicht
genügen würde“, erinnert sich Rudolf-Martin
Schleicher.

Für die beiden Geschäftsführer war das
Hochkochen der Situation in Penzberg der
ausschlaggebende Anlass dafür, sich intensiver
mit dem Thema Firmen- und Führungskultur zu
beschäftigen.

„Wir wollten nicht nur die Problemlösung im
Werk nachhaltig angehen. Die Zeit war reif, sich
grundsätzlich Gedanken über unser
Unternehmensleitbild zu machen.“

Zur Unterstützung und Begleitung dieses
Prozesses arbeiten die beiden Geschäftsführer
mit Dr. Heli Aurich, von sosta Coaching,
Consulting, Inhouse Training aus München
zusammen.

Aurich leitet unter anderem Seminare zum
Thema Führungskultur bei der IHK-Akademie,
an denen bereits einige Führungskräfte aus dem
Hause Schleicher teilnahmen. Zudem führte sie
bei dem Nockenwellenhersteller seit 2005
Coachings von Führungsnachwuchskräften aus
den eigenen Reihen durch.

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„Bei einem derart komplexen Prozess wie der
Entwicklung eines Unternehmensleitbilds ist die
Begleitung durch einen externen Coach und
Berater, der über entsprechende Erfahrung und
auch Methodenkompetenz verfügt, hilfreich“,
sagt Aurich. Vorgefertigte Lösungen oder einen
genauen Fahrplan zum Ablauf eines
Kulturprojekts gibt es nicht.

„Die Maßnahmen müssen immer für die unternehmensspezifische Situation ausgearbeitet werden.“
 
Außerdem darf der zeitliche Aufwand für die professionelle Vorbereitung und Durchführung der einzelnen Schritte nicht unterschätzt werden.
 
Auch hier hilft externe Unterstützung. Die Gefahr, dass Veränderungsprojekte nicht zuletzt aus Zeitmangel der Unternehmensleitung versanden, ist groß.
 
„Veränderungen in Sachen Unternehmenskultur einzuleiten und dann Schiffbruch zu erleiden - dieses Risiko wollten wir nicht eingehen“, sagt Rudolf-Martin Schleicher. „Uns war klar, dass wir diesen Prozess so professionell wie möglich durchführen mussten. Und dass wir dafür nur einen einzigen Versuch hatten.“
 
Er war daher froh, dass er auf die professionelle Unterstützung von Heli Aurich als Coach und Beraterin zurückgreifen konnte, die das Unternehmen und den größten Teil des Führungsteams bereits kannte.
 
Das Projekt „Führungs- und Firmenkultur“ startete im Dezember 2008 mit zweitägigen Schulungen der Führungskräfte, die von Heli Aurich unternehmensspezifisch entwickelt und durchgeführt wurden.
 
Dafür wurden zwei Gruppen mit Meistern gebildet, die dritte Gruppe bildeten die Abteilungsleiter, und auch die Geschäftsführer gingen gemeinsam in Klausur. Alle Gruppen hatten die Aufgabe, ihre Erwartungen an eine positive Führungs- und Firmenkultur, die Rahmenbedingungen der Führung, aber auch ihre Führungsgrundsätze zu formulieren.
 
Als Diskussionsgrundlage diente ein von den beiden Geschäftsführern definiertes Unternehmensleitbild. Interessanterweise kamen die vier Gruppen zu durchaus unterschiedlichen Ergebnissen.
 

Unter Leitung der Geschäftsführer fand im Februar 2008 der Austausch dieser Ergebnisse statt.
 
Einen Monat später erarbeiteten alle 25 Führungskräfte im Rahmen eines eintägigen Großworkshops die nunmehr verbindlichen Führungsgrundsätze und Unternehmensleitsätze.
 
„Die starke Dynamik, die diesen Tag prägte, war wirklich beeindruckend. Alle haben mitgezogen, alle waren von Anfang bis Ende aktiv dabei“, erinnert sich Rudolf-Martin Schleicher.
 
Per Unterschrift bestätigten die Führungskräfte am Ende des Tages ihr persönliches Engagement für eine gelebte Führungskultur.
 
Die Unterschriften prangen nun prominent auf der dritten Seite der Broschüre „Unsere Firmenkultur“, die im Juni 2009 an alle Mitarbeiter verteilt wurde. „Sie haben starken Symbolcharakter“, sagt Schleicher. „Die Mitarbeiter können sich auf die Einhaltung dieser Leitsätze berufen.“
 
Die 12-seitige Broschüre enthält neben den schriftlich fixierten Führungsgrundsätzen für Meister, Abteilungsleiter und Geschäftsleitung auch klar formulierte Handlungsrichtlinien, die für alle 200 Mitarbeiter des Unternehmens gelten. Besonderer Wert wird auf das Thema Kommunikation und Feedback gelegt. Hierzu enthält die Broschüre klare Anweisungen für aktives Zuhören und das Verhalten von Feedbackgebern und -nehmern.
 
Rudolf-Martin Schleicher berichtet, dass sich das Betriebsklima in den letzten Monaten spürbar verbessert hat. „Der Umgang untereinander ist freundlicher geworden. Dass sich alle mit einem Lächeln begrüßen, ,bitte’ und ,danke’ sagen, den Gesprächspartner ausreden lassen – all das steht schwarz auf weiß in den Handlungsrichtlinien.
 

Und sowohl die Führungskräfte als auch die Belegschaft halten sich daran.“ Dass Mitarbeiter nun auch Feedback einfordern und die Vorgesetzten um Stellungnahmen bitten, zeuge von einem gestiegenen Selbstbewusstsein und einem höheren Maß an Vertrauen.
 
Außerdem stellt er fest, dass die Mitarbeiter mittlerweile vermehrt Verantwortung übernehmen und Initiative zeigen. Es gibt allerdings auch messbare Erfolge: In den vergangenen Monaten gelang es, die Leistungskraft des Unternehmens zu steigern. „Wir erzielen heute bessere Leistungen pro Stunde als vor der Krise – und die Unternehmenswerte waren dafür ein wesentlicher Baustein“, betont Schleicher.
 
Für Heli Aurich kommt dieses handfeste Resultat nicht überraschend: „Eine gute Unternehmenskultur bildet die Basis für betriebswirtschaftlich messbaren Erfolg“, sagt die Expertin. „Werte  und Leitbild verbinden das Geistige mit dem Materiellen im Unternehmen. Beides trägt zur Wertschöpfung bei.“
 
Eine verbindlich formulierte Führungs- und Firmenkultur informiere Führungskräfte und Mitarbeiter über die gewünschten Werte, Normen und Grundprinzipien des Unternehmens und unterstütze daher bei der situativ angemessenen Führung.
 
„Darüber hinaus zeigen die Leitsätze jedem Mitarbeiter, wie er durch sein persönliches Verhalten zum Erreichen der Unternehmensziele beitragen kann“, erklärt Aurich. „Denn grundsätzlich hat jeder Mensch Lust auf Leistung. Allerdings müssen dafür die richtigen Rahmenbedingungen gesteckt werden.“
 
Um herauszufinden, ob der neue Rahmen passt, forderte die Geschäftsleitung bei Schleicher im Herbst 2009 alle Mitarbeiter und Führungskräfte auf, über ihre Erfahrungen mit der neuen Unternehmenskultur zu berichten.
 
Noch bevor der Fragebogen verteilt war, kamen die ersten Rückmeldungen, in denen erstaunlicherweise exakt die relevanten Themen aufgegriffen wurden.
Im Fokus der Befragung standen die Veränderungen im Verhalten der Vorgesetzten, bei Kommunikation und internem Informationsfluss, im Umgang zwischen Vorgesetzten und Kollegen sowie der Eigenverantwortung und –initiative.
 
Rudolf-Martin Schleicher freute sich über die offenen, ehrlichen, aber auch kritischen Beurteilungen, die er als Ausdruck gestiegenen Vertrauens wertet.
 
„Die Ergebnisse der Befragungen zeigen uns aber auch, dass unsere Unternehmenskultur noch ein junges und äußerst empfindliches Pflänzchen ist.“ Um es angemessen zu hegen und zu pflegen betont der Unternehmer immer wieder die wichtige Rolle des täglichen, schlüssigen Vorlebens der Werte. „Bedrucktes Papier allein genügt nicht.“
 
Die Frage, ob das Management eines Automobilzulieferers in der Wirtschaftskrise denn nichts Wichtigeres zu tun hatte, als sich um die Unternehmenskultur zu kümmern, verneint Rudolf-Martin Schleicher prompt und nachdrücklich. „Auch wir waren gezwungen, in dem Maß, in dem unser Umsatz zurückging, Mitarbeiter abzubauen.“
 
Doch gerade in dieser schwierigen Zeit habe die Auseinandersetzung mit der Firmenkultur viel dazu beigetragen, dass die Stimmungslage nicht kippte und in Angst oder Resignation umschlug, sondern sich kontinuierlich verbesserte, so dass sogar eine Leistungssteigerung erreicht wurde.
 
„Was mit unserem Unternehmen passiert wäre, wenn wir uns gerade in der Wirtschaftskrise nicht um das Thema Firmenkultur gekümmert hätten - das stelle ich mir lieber nicht vor.“
 
Eva Elisabeth Ernst
IHK Magazin für München und Oberbayern
Wirtschaft
Februar 2010